Das Projekt in Stichworten:
• Transformation auf dezentrale Organisation und Prozesse im Aftermarket
• Informationslücke bei IAM-Potenzialen pro Land durch Zukauf von externen Datenlieferenten geschlossen
• Einsatz von externem Beratungsunternehmen für Vorauswahl Lieferant verkürzt Prozess und verschafft Knowhow in kurzer Zeit
• Agile Sprints sichern erste Inbetriebnahme vor Ablauf von 6 Monaten
Ein auf Serie ausgerichteter Prozess passt nicht für den Aftermarket
IHI Corporation, ein japanischer 15 Mrd. € Mischkonzern, ist die globale Nummer 3 bei Ab-gasturboladern und versorgt als Tier 1 Lieferant aus 6 weltweiten Werken die automotive OEMs.
Im nachgelagerten Independent Aftermarket (IAM) Geschäft, der Versorgung des hersteller-unabhängigen Ersatzteilmarktes, beliefern regionale Konzern-Vertriebsorganisationen (VO) in Japan, China, Thailand, USA und Europa unabhängige Distributoren mit Abgasturbo-ladern unter der eigenen Konzernmarke. Die Distributoren wiederum versorgen über Groß- und Einzelhandel den freien Werkstattmarkt.
Der Konzern ist auf Serienprozesse ausgerichtet und liefert die Serienprodukte an den regional ansässigen OEM, die dieser in seinem Fahrzeug verbaut und weltweit vertreibt. In der Regel weiß ein Tier 1 nicht, in welche Fahrzeugmodelle die Serienprodukte eingebaut, noch in welche Länder welche Stückzahlen exportiert werden. Demgegenüber ergeben sich die Bedarfe im Ersatzteilmarkt durch die Anzahl der in den Ländern zugelassenen Fahrzeugen, den Vehicles in Operation (VIO), dem Fahrzeugalter und der durchschnittlichen Fahrleistung. Durch die unterschiedlichen Fahrzeugparks in den Regionen und Ländern resultieren ungleiche Anforderungen an das regionale Produktportfolio.
Der Interim Manager (IM) Christian Lukas steuerte das weltweite IAM-Geschäft im Auftrag der in Yokohama, Japan, ansässigen Konzernzentrale und optimierte Prozesse von Märkten/Kunden über die VO bis hin zur regionalen Beschaffung/Produktion.
Er überzeugte die relevanten Stakeholder von der Notwendigkeit, in ein modernes Produkt-Informations-Management-System (PIM) zu investieren, um damit das konzernweite Produktportfolio im IAM effizient zu steuern und das IAM-Ergebnis zu verbessern.
PIM-Vorauswahl mit Unterstützung einer externen Beratung, agile Umsetzung
Der IM etablierte ein globales Projektteam und beauftragte das externe Beratungs-unternehmen PROTEMA, Stuttgart, mit der Marktanalyse und dem Erstellen einer Shortlist von möglichen Lieferanten. Die Anforderungen an das zukünftige PIM wurden als Echtzeit-system mit globalem Zugriff auf Daten aus vorhandenen internen Datenquellen und extern zugekauften Daten spezifiziert.
Als Ergebnis eines Auswahlprozesses wurde Bertsch Innovation (BI), Stuttgart, als Lieferant ausgewählt und beauftragt, das PIM-Customizing mit agiler Projektmethodik durchzuführen.
Der IM stimmte strikte Vorgaben von der Konzernzentrale an die IT-Sicherheitsstruktur mit BI und dem Cloudanbieter ab und verankerte diese im PIM.
Ein wesentlicher Baustein zum Projekterfolg war die Kommunikation: Neben den regelmäßigen Abstimmungen auf globaler Projektebene und mit den externen Partnern PROTEMA und BI waren der kontinuierliche Austausch auf den unterschiedlichen Ebenen mit ausschlaggebend: Konzern, Region, Land, Standort, Betriebsart, Abteilung, Mitarbeiter.
Nach Abschluss der wesentlichen Module wurde das PIM sukzessive in den jeweiligen VO ausgerollt und operativ genutzt.
Dezentrale Steuerung des Produktportfolios umgesetzt
Die PIM-Software liegt auf einem Server in Deutschland und ermöglicht über globale Lizenzen 24/7 Zugriff in Echtzeit. Interne Produktdaten (wie z.B. Masse, Gewicht, OEM-Nummern, Produktionsvolumina…) und Zeichnungen können über Schnittstellen aus den regionalen IT-Systemen (wie z.B. ERP) hochgeladen werden. Externe Daten (wie z.B. VIO-Daten pro Land, OEM-Gegenüberstellungen, OEM-Ersatzverweise und OEM-Nummern für welche Fahrzeuge/Baureihen/Modelle in welchen Jahren) werden von etablierten Drittanbietern regional zugekauft und auch über Schnittstellen in das PIM eingespielt. Manuell können bestimmte weitere Produktmerkmale gesetzt werden.
Die wesentlichen Vorteile des PIM:
– Datenqualität erhöht und standardisiert; Reaktionszeit minimiert
➔ Alle Daten liegen global und live vor – keine fehlerbehaftete Kommunikation mit E-Mail und Excel mehr
– IAM-Bedarfe pro Region/Land/Kreis/Stadt/Fahrzeug liegen vor
➔ Ungenutzte Umsatzpotenziale können gezielt adresssiert werden
– Produktportfolio aktiv steuern
➔ Über Merkmale wie Produkteinführung, Phase out und Verbote können Beschaffung und Lagerhaltung regional optimiert werden
Aufgrund des beträchtlichen Investitionsvolumens hat der IM ein innovatives Beschaffungs- und Finanzierungsmodell gewählt und mit den Beteiligten verhandelt und abgestimmt: die europäische Konzern-Organisation hat das PIM incl. Hosting und Wartung bei BI gekauft und an die japanische Konzernzentrale weiterverkauft. Diese verleast das PIM über 5 Jahre an die fünf global verteilten IAM-Vertriebsorganisationen – somit sind die Kosten planbar und relativ verteilt.
Zuletzt beschrieb der IM die Prozesse und übergab das Projekt an ein konzernweit aufgestelltes IAM – Team, das den PIM-Betrieb operativ erfolgreich weiterführt.
Das Projekt in Stichworten:
• Marktbearbeitung in EMEA aus Japan heraus nicht zufriedenstellend
• Neue Prozesse im Rahmen einer bestehenden Organisation ermöglichen neue Organisation IAM
• Go Live nach nur 6 Monaten Vorbereitung mit starkem profitablem Wachstum
In der Serie Nummer 3 weltweit aber mit unterproportionalem EU-Ersatzteilgeschäft
Ein japanischer Mischkonzern ist die globale Nummer 3 im Bereich Abgasturbolader und beliefert Automotive OEMs mit Serienprodukten aus Werken in Japan, China, Thailand, USA, Italien und Deutschland.
Im nachgelagerten Independent Aftermarket (IAM) Geschäft, also der Versorgung des herstellerunabhängigen Ersatzteilmarktes, arbeitet eine Konzerntochter aus Yokohama, Japan, mit unabhängigen Distributoren weltweit, auch in Europa. An diese wurden Abgasturbolader unter der Marke des japanischen Konzerns geliefert, die dann über Großhändler in die freien Werkstätten (wie z.B. ATU, Bosch Car Service, 1a Autoservice) für den Reparaturfall weitergeliefert werden.
Der Interim Manager (IM) Christian Lukas wurde beauftragt, Lösungswege aufzuzeigen, wie Umsatz und Ergebnis im europäischen IAM-Geschäft deutlich und kurzfristig gesteigert werden können.
Er analysierte 3 wesentliche Schwachpunkte:
– Kein Zugriff auf Serienprodukte, die auf Werkzeugen im Eigentum der europäischen OEMs gefertigt werden
– Lückenhaftes Verständnis für den europäischen IAM-Markt
– Schwierige Interaktion japanische IAM-Zentrale mit den europäischen Konzern-Werken und den externen Kunden (= Distributoren)
Nach sechs Monaten Vorbereitung Go Live
Der IM stellte aus bestehenden Mitarbeitern ein funktionsübergreifendes Projektteam aus den vier Standorten in Deutschland und Italien auf und leitete dieses während der Projektdauer. Das Team analysierte, bewertete Optionen und entschied, eine regional eigenständige IAM-Vertriebsorganisation für EMEA (Europe, Middle East, Afrika) in Deutschland aufzubauen. Der Logistikstandort wurde ins Werk in Italien gelegt, von wo alle EMEA-Kunden aus einem Lager mit IAM-Ware beliefert werden.
Der IM bezifferte die notwendigen Gesamtkosten und Investitionen über die nächsten 3 Jahre und verankerte diese in der Budgetplanung der europäischen Gesellschaft.
Die neuen IAM-Prozesse wurden definiert und in das bestehende SAP ERP System integriert.
Parallel organisierte der IM die Erstellung und die konzernweite Abstimmung einer neuen Marke für den globalen Einsatz im IAM und beauftrage externe Agenturen mir der Erstellung eines Corporate IAM-Designs und dem Aufbau eines eigenständigen Internetauftritts mit integriertem B2B Portal für die Kundenanbindung.
Mit bestehenden Kunden (aus der früheren Zusammenarbeit mit der japanischen IAM-Zentrale in Japan) und mit neu gewonnenen Kunden in EMEA schloss der IM neue, aktualisierte Distributoren-Verträge ab und stellte das Preismodell auf „market based“ um.
Zeitgleich verhandelte der IM Werkzeugnutzungsverträge mit den deutschen OEMs, um gegen Zahlung einer pro Stück Lizenzgebühr IAM Produkte auf den Werkzeugen zu fertigen, die sich im Eigentum der OEMs befinden.
Nach sechs Monaten harter Vorbereitung erfolgreiches Go Live
Der IM kommunizierte regelmäßig mit den wesentlichen Stakeholdern (Konzernleitung in Japan, Geschäftsführungen in Deutschland und Italien, Betriebsräte, Mitarbeiter, Kunden…) und erhöhte dadurch das Verständnis für das lukrative Geschäftsmodell IAM.
Er koordinierte den sukzessiven Aufbau der neuen IAM-Organisation in Deutschland und Italien mit einem Mix aus bestehenden Mitarbeitern mit Produkt- und Prozesserfahrung aus dem Seriengeschäft und mit neuen externen Mitarbeitern mit IAM-Markterfahrung.
Im ersten vollen Geschäftsjahr wuchs der Umsatz gegenüber der vorherigen Marktbearbeitung aus Japan heraus um 42%, im darauffolgenden Geschäftsjahr nochmal um 50% – trotz Corona Zeiten. Ab dem zweiten Geschäftsjahr steuerte dieser neue Bereich einen erheblichen Gewinn zum Gesamtergebnis der europäischen Konzerntochter bei.
Nach 12 Monaten übergab der IM den neu geschaffenen IAM-Bereich erfolgreich an den neuen IAM-Leiter und zog sich nach 15 Monaten komplett aus diesem Projekt zurück.
Das Projekt in Stichworten:
• Der Independent Aftermarket (IAM) als lukrativer Teil des Aftermarkets
• OEM-Werkzeugeigentum blockiert Marktzugang im IAM
• Abschluss von Werkzeugnutzungsverträgen als Win-Win für OEM – und Tier 1 Hersteller
Vertriebsorganisation ohne Zugriff auf Produkte
Ein asiatischer Automotive Tier 1 Konzern belieferte über die in Italien ansässige Vertriebsorganisation (VO) die unabhängigen Distributoren in EMEA mit Produkten aus globaler Produktion. Diese seriennahen Produkte wurden im Independent After Market (IAM) vertrieben, dem nicht herstellergebundenen Ersatzteilmarkt, der mit ca. 60% Anteil ungleich größer als der herstellergebundene Original Equipment Service Market (OES) ist.
Problematisch war, dass die VO nicht auf die in den europäischen Werken gefertigten Serienprodukten für deren Vertrieb im IAM zugreifen konnte, da diese teilweise auf Werkzeugen gefertigt wurden, die im Eigentum der europäischen OEM-Kunden standen.
Der Interim Manager (IM) Christian Lukas wurde von der Geschäftsführung des Tier 1 Herstellers beauftragt, Lösungswege aufzuzeigen und dann auch umzusetzen, wie auch die in Europa gefertigten Produkte, die für ein beträchtliches globales Absatzpotential standen, im IAM profitabel vertrieben werden können.
Analyse: Investitionen oder Lizenzgebühren
Auf Basis der Anzahl der bislang gefertigten Serienprodukte, der Abschätzung der Ausfall-rate und der Mengenverteilung im Absatz zwischen OES und IAM über den Lebenszyklus kalkulierte Christian Lukas potenzielle Absatzmengen, Umsatz und Marge für den Vertriebskanal IAM.
Dem gegenüber stellte der IM die notwendigen Investitionskosten in eigene Werkzeuge und priorisierte auf Basis von Return on Investment (ROI) diejenigen Produktlinien, für die in eigene Werkzeuge investiert werden soll und setze die zügige Beschaffung dieser Werkzeuge mit um.
Für den weitaus größeren Anteil der Produkte bot sich demnach nur die Option des Abschlusses eines Werkzeugnutzungsvertrages (WNV), auch Lizenzvertrag genannt, an.
Mit diesem räumt der OEM-Hersteller dem (Tier 1) Hersteller das Recht ein, auf den Werkzeugen / Maschinen, die sich im Besitz des OEM-Herstellers befinden, Produkte zu fertigen, die der (Tier 1) Hersteller dann eigenständig im IAM vertreiben kann. Im Gegenzug verpflichtet sich der (Tier 1) Hersteller zur Zahlung einer pro-Stück-Lizenzgebühr an den OEM-Hersteller.
Profitabler Zusatzumsatz aus Lizenzverträgen
Christian Lukas verhandelte die WNV mit verschiedenen Automotive OEMs erfolgreich und erzielte drei wesentliche Meilensteine für das beauftragende Tier 1 Unternehmen:
1. Auf bestehenden Maschinen und Werkzeugen konnte mit relativ wenig Zusatz-aufwand seriennahe zusätzliche Produkte gefertigt werden, somit gestiegene Auslastung.
2. Mit den OEMs wurden globale IAM-Vertriebsmöglichkeiten vereinbart, so dass auch außereuropäische VO auf diese Produkte zugreifen und in deren Märkten im IAM vertreiben können, somit zusätzlicher Umsatz und Marge.
3. Der an den jeweiligen OEM-Hersteller zu zahlende Lizenzbetrag wird um die vielfach höhere Marge überkompensiert, die sich im IAM im Vergleich um Seriengeschäft erzielen lässt, somit zusätzliches Ergebnis.
Die tiefen und breiten Erfahrungen von Christian Lukas im Automotive Aftermarket zahlten sich auch in den Verhandlungen des WNV mit den Einkaufs-Aftermarket-Abteilungen der OEMs aus, die auf Augenhöhe stattfanden. So konnte er diese überzeugen, dass es auch im Interesse der OEMs ist, langfristig einen Partner wie den (Tier 1) Hersteller an deren Seite zu haben, um mit qualitativ hochwertigen Produkten die langfristige Versorgung im Aftermarket sicherzustellen und den Markt gegen qualitativ zweifelhafte Produkte, Nachahmer und Fälschungen gemeinsam abzusichern.
Durch den Abschluss der WNV konnte das beauftragende Tier 1 Unternehmen aus neuen Produkten einen beträchtlichen Zusatzumsatz mit profitabler Marge generieren – nicht nur in EMEA sondern auch global.
Das Projekt in Stichworten:
- Fokussierung der jeweiligen Co-Projektleitungen auf extern Kunde/Markt und intern Prozesse/Organisation
- Herunterbrechen der Ziele und Maßnahmen mit regelmäßiger Verfolgung und agiler Projektsteuerung
- Schneller Aufbau einer hybriden Projektstruktur mit Mix aus internen Fachkräften und Know-How Trägern von extern
Durch Rückgang im klassischen Verbrennergeschäft sind freiwerdende Kapazitäten und Umsatzrückgänge zu kompensieren
Ein japanischer Mischkonzern ist die globale Nummer 3 im Bereich Abgasturbolader und beliefert Automotive OEMs mit Serienprodukten aus seinen Werken in Japan, China, Thailand, USA, Italien und Deutschland. Das high volume, low mix Werk am Erfurter Kreuz, wo auch das europäische HQ angesiedelt ist, beliefert überwiegend deutsche OEMs.
Die OEMs reduzierten deren Abrufe stark unterhalb der ursprünglich geplanten Mengen aufgrund des generellen Rückgangs in der Produktion von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor (Boom der batterielektrischen Fahrzeuge, Halbleiter- und Lieferkrise).
Der japanische Mutterkonzern hatte einen elektrischen Turbolader für die Optimierung der Luftzufuhr von Brennstoffzellen entwickelt und einem deutschen Premium OEM in einer kleinen vierstelligen Stückzahl geliefert für dessen Fahrzeuge, die mit Wasserstoff und Brennstoffzelle betrieben werden.
Der Interim Manager (IM) Christian Lukas wurde beauftragt, eine eigenständige Business Unit am europäischen HQ in Thüringen aufzubauen, die die globalen Aktivitäten des japanischen Konzerns im Bereich Luftversorgung für Brennstoffzellen bündeln und ausbauen soll.
Strategie mit Maßnahmen und Budgetplanung als Grundlage für den Projekterfolg
Der IM teilte sich die Projektleitung mit einem festangestellten Mitarbeiter, der die Bereiche Technik und Markt verantwortete. Gemeinsam wurde ein strategisches Grundkonzept mit Maßnahmen und Zeitplan entworfen.
Die notwendigen Gesamtkosten (incl. Personal) und Investitionen über die nächsten 5 Jahre sind vom IM beziffert und in der Budgetplanung der europäischen Gesellschaft verankert worden. Er aktualisierte diese monatlich.
Herr Lukas hat die Planung der für das Projekt notwendigen Mitarbeiter auf Monate heruntergebrochen, die Anforderungsprofile der einzelnen Stellen entworfen, quer abgestimmt und den Prozess bis zur Besetzung der Position zusammen mit HR gesteuert.
Mit einer Mischung aus Balanced Scorecard und OKR (Objectives + Key Result) hat der IM Ziele und Maßnahmen auf Projekt-Unterteams oder auf einzelne Mitarbeiter auf Monatsebene definiert, abgestimmt und monatlich im Team besprochen, ggf. nachgesteuert. Die Zusammenfassung diente als monatliche Regel-Berichterstattung an die Geschäftsführung.
Herr Lukas koordinierte alle BU bezogenen Verträge (Geheimhaltungs-, Liefer-, Kooperations- [mit Systempartnern] und Förderverträge) von der Erstellung, über die Abstimmung mit den Fachabteilungen, der externen Rechtsanwaltskanzlei und den Vertragspartnern bis zur Unterschrift.
Für die Vernetzung der an mehreren Standorten befindlichen internen und externen Projektmitarbeiter hat der IM das kurz vorher erst eingeführte MS Teams + Sharepoint als zentrale Plattform aufgebaut. Darüber wurde die Projektkommunikation für das Team untereinander und an alle Mitarbeiter der vier europäischen Gesellschaften gesteuert.
Herr Lukas koordinierte die alle zwei Monate stattfindenden Steering Committee Meetings mit den Stakeholdern der europäischen Gesellschaften und des japanischen Mutterkonzern, protokollierte die Besprechungsergebnisse und erledigte das Follow-up der offenen Punkte.
(Teil-)Abdeckung der Fixkosten über ein Förderprojekt und erster Vorserienauftrag nach weniger als 12 Monaten
Innerhalb von 12 Monaten sind 30 Mitarbeiter für das Projekt aufgebaut worden; darin enthalten sind 15 Mitarbeiter, die exklusiv für die neue Business Unit arbeiten und entweder als neue Mitarbeiter von extern eingestellt oder intern in die neue Business Unit versetzt wurden.
Das Investitionsvolumen für die nächsten 5 Jahre lag im niedrigen zweistelligen Millionenbereich; die Erreichung des Break Even war für das fünfte Jahr geplant.
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie fördert ein zusammen mit der TU Chemnitz und Silver Atena (Leistungselektronik) eingereichtes gemeinsames Projekt für die Optimierung der Luftzufuhr in Brennstoffzellensystemen mit 11 Mio. € über 3 Jahre.
An 9 Kunden aus den Bereichen Automotive Heavy Duty, Industrie und Maritim sind erste Prototypenverkäufe der elektrischen Turbolader realisiert worden.
Mit einem Großkunden aus Skandinavien wurde ein Letter of Intent für die erste Serienbelieferung, beginnend ab 2023, abgeschlossen.
Mit dem japanischen Mutterkonzern wurde vereinbart, dass alle globalen Konzernaktivitäten für den elektrischen Turbolader für die Anwendung in Brennstoffzellensystemen am europäischen HQ in Thüringen gebündelt werden.
Als Vertriebsexperte mit hoher internationaler Expertise und erfahrener General Manager stehen weltweite Einsätze auf meiner Agenda. Gerade wenn es um erklärungsbedürftige technische Produkte im B2B-Bereich geht, spiele ich mein ganzes Wissen aus.
- Einsätze in Festanstellung: Robert Bosch Gruppe, Intermatic Inc. und die Lapp Gruppe im In- und Ausland
- Positionen: Geschäftsführung, Vertrieb, Produkt- und Projektmanagement mit Verantwortung für bis zu 300 Mitarbeiter und bis zu 500 Mio. Euro Umsatz
- International: Einsätze in China, Hong Kong, Japan, Singapur, Indonesien, Philippinen und Taiwan (insgesamt 10 Jahre auf dem asiatischen Kontinent) sowie in den USA und Europa
- Ausbildung: Diplom-Betriebswirt (Reutlingen) und Absolvent des Executive Leadership Management Programms an der Carnegie Mellon University (Pittsburgh, USA)
